CEO-weergave: digitale transformatie bij Siemens USA (CxOTalk-interview)

Digitale transformatie betekent veranderen hoe een organisatie zich verhoudt tot haar klanten. Vaak hebben deze veranderingen invloed op strategische dimensies zoals het bedrijfsmodel, de cultuur, het talent en de innovatieprocessen van het bedrijf.

Ook: Digitale transformatie: een CXO-gids

Omdat digitale transformatie vereist dat een organisatie disruptieve investeringen doet in mensen en systemen zonder dat dit direct resultaat oplevert, komt sponsoring voor deze initiatieven meestal van de top.

In aflevering 330 van de CxOTalk-serie gesprekken met ‘s werelds meest innovatieve bedrijfs- en technologieleiders, sprak ik over digitale transformatie met Barbara Humpton, de CEO van Siemens USA. Het bedrijf heeft 50.000 werknemers, een omzet van $23 miljard en is een netto-exporteur van goederen en diensten uit de VS.

Humpton beschrijft de Siemens als volgt: “Zie ons als een groot infrastructuurbedrijf. We werken aan dingen op het gebied van elektrificatie, automatisering en digitalisering die de toekomst van de wereld echt vormgeven.”

De discussie werpt een belangrijk licht op hoe een CEO van een grote onderneming denkt over transformatie, data, technologie en cultuur. Belangrijk is dat het gesprek ook over talent, IT vs. OT (operationele technologie) en vrouwen in de technologie gaat.

Bekijk de volledige video die hierboven is ingesloten en lees het volledige transcript. Bewerkte samenvattingsreacties staan ​​hieronder.


Wat is uw kernstrategie bij Siemens USA?

Barbara Humpton: Siemens stelde een bedrijfsstrategie samen op basis van wereldwijde megatrends. Als je denkt aan verstedelijking, klimaatverandering, de vergrijzende demografie van de menselijke bevolking overal, het groeiende bereik van de wereldwijde toeleveringsketen en dan de digitalisering van alles, dit zijn dingen die onverbiddelijk gebeuren en die de wereldmarkten in beweging brengen. De bedrijfsstrategie van Siemens is daarop gebouwd en zorgt ervoor dat we onze knowhow op het gebied van energie, infrastructuur, productie, mobiliteit, enzovoort, gebruiken om te voldoen aan de behoeften van de samenleving hier in de VS.

Hoe evolueren uw markten?

Barbara Humpton: Het belangrijkste dat nu gebeurt, is deze digitale revolutie waar we deel van uitmaken. Siemens bouwt al vanaf het begin technologische elementen. Het hele bedrijf is meer dan 170 jaar oud. Vanaf het allereerste begin was de hele toepassing van technologie bedoeld om verandering, innovatie, productiviteit, et cetera, te helpen bewerkstelligen en zo alle industriële revoluties te beïnvloeden.

Hier zijn we in wat we de vierde industriële revolutie noemen, waar we zijn overgestapt van stoom naar elektrisch naar automatisering. Nu hebben we de digitalisering waarbij het gebruik van gegevens echt centraal wordt in de bedrijfsmodellen en de mogelijkheden die worden aangeboden in elk van onze marktsegmenten.

Neem een ​​willekeurig marktsegment, en laten we er een nemen die typisch een heel lange levenscyclus heeft, de energiemarkten. Als je een krachtcentrale rechtop zet, kwamen de belangrijkste vragen in het verleden van de nutsbedrijven:

  • Wat voor soort technologie willen we in onze fabriek hebben?
  • Wat wordt de levenscyclus?
  • Hoe komen we tot een langdurige serviceovereenkomst, et cetera?

Nu beginnen we verschillende vragen te stellen:

  • Wat is de toekomst van macht?
  • Hoe zullen de stroombehoeften veranderen in deze nieuwe omgeving waar we vandaag mee te maken hebben?
  • Hoe kunnen we dan de gegevens die we kunnen verzamelen van al deze fysieke apparatuur gebruiken om onze activiteiten efficiënter te maken, het onderhoud responsiever te maken, de levenscyclus van activa te verlengen, enzovoort?

De toepassing van data om ons te vertellen hoe de fysieke wereld presteert, verandert werkelijk alles fundamenteel. Wat we nu in de VS doen, als leiderschapsteam, is goed kijken, onze verrekijker tevoorschijn halen, meerdere jaren vooruit kijken, naar ons beste vermogen, en ons dan afvragen wat voor soort dingen die we vandaag moeten doen om de toekomst mogelijk te maken die we voor ogen hebben voor onszelf en voor deze samenleving waarvan we deel uitmaken?

Niemand van ons kan die toekomst echt zien. Denk maar aan de tijd sinds 2007 toen we de convergentie zagen van de technologieën die uiteindelijk tot de iPhone zouden leiden. Op het gebied van computergebruik en communicatie hebben we deze samenvloeiing van technologieën gezien die ons exponentiële groei en capaciteit hebben gegeven. Diezelfde technologieën worden nu geïntegreerd in deze fysieke infrastructuur die Siemens al eeuwenlang aan het creëren is, en we staan ​​op het punt om te kunnen zien dat een dergelijke exponentiële groei en capaciteit ons verder in de toekomst zal brengen. .

Hoe stimuleer je transformatie binnen een organisatie van 50.000 mensen?

Barbara Humpton: Nou, hey, elk bedrijf worstelt hiermee, toch? Hoe innoveer ik terwijl ik ervoor zorg dat ik uitblink in de core business die ik al heb?

Nu heeft Siemens wereldwijd een innovatiebenadering ontwikkeld die echt krachtig is. Laat me het kader hier even uitleggen. We nemen een aantal verschillende blikken diep in de toekomst. Siemens Corporate Technology, puur onderzoek en ontwikkeling dat over de hele wereld plaatsvindt, kijkt ver vooruit in de toekomst om te bepalen op welke technologieën en capaciteiten we voorbereid moeten zijn.

Hier in de VS zijn Princeton, New Jersey en Berkley, Californië trouwens twee locaties waar we innovatieteams en bedrijfstechnologieën hosten. Ja, ze zijn gericht op de VS, ze zijn hier gevestigd, maar ze zijn ook verbonden met wereldwijde teams die dezelfde onderwerpen behandelen en toepassen in verschillende regio’s van de wereld. Evenzo maken we gebruik van het werk dat gaande is in andere innovatiecentra over de hele wereld om die capaciteiten hier naar de VS te brengen. Dat is het pure onderzoek. Hier in de VS doen we, noem het maar, $ 1,3 miljard aan onafhankelijk onderzoek en ontwikkeling per jaar.

Ondertussen zijn we ook een venture capital-tak gestart. Het heet Next47. Het hoofdkantoor bevindt zich in Palo Alto, Californië. Het team daar scant voortdurend het ecosysteem op zoek naar ondernemers die echt baanbrekende vooruitgang boeken op het gebied van technologieën en mogelijkheden waarvan we denken dat deze van vitaal belang zullen zijn voor onze toekomst. Wat we graag doen, is een voldoende aandeel in het bedrijf nemen en voldoende betrokken zijn bij hun activiteiten om een ​​betekenisvolle speler te zijn in de groei van dat bedrijf. In feite zou ik zeggen dat de eenvoudige vuistregel is om te zeggen dat je het eerste telefoontje wilt zijn voor de president of oprichter als ze een belangrijke vraag hebben. “Hé, Siemens. Ik heb een idee. Hoe kan ik…?”

Wat we van onze kant doen, is dat we het portfolio van toegang voor klanten openen, toegang tot de rest van onze technologieën om die durfkapitaalbedrijven van ons echt van de grond te helpen en vooruitgang te boeken. We verwachten dat die bedrijven ons ontwrichten. Het is wat we willen dat ze doen.

Een van de andere dingen die we hebben gedaan, is dat we huidige Siemens-medewerkers hebben aangemoedigd om hun ideeën naar Next47 te brengen, en we zullen in die ideeën investeren. Ik heb enkele gevallen gehad waarin voormalige werknemers van Siemens in de VS nu hun eigen bedrijf zijn begonnen, met onze hulp, en wij zijn hun belangrijkste partner. Dit hele idee om een ​​innovatietak te creëren die parallel kan lopen met de organisaties die ervoor zorgen dat we elke dag aan onze klantenverplichtingen voldoen, is echt van vitaal belang en het houdt ons uitgedaagd.

De sleutel is nu om die teams over de grenzen heen samen te laten werken. Er is een constante eb en vloed waar de feitelijke fusies en overnames zijn die meer capaciteit in de kern brengen, samen met het idee om nieuwe toekomstige ideeën te ontwikkelen om de innovatiemotor draaiende te houden. Het is een behoorlijk dynamisch model en ik ben erg blij met de resultaten die we zien.


Moet lezen


Hoe balanceer je investeringen in bestaande operaties en huidige inkomsten tegen disruptie en innovatie met toekomstig potentieel?

Barbara Humpton: Dit is de heilige graalvraag. Dit zorgt ervoor dat bedrijfsstrategen hun brood verdienen in grote bedrijven, dat vermogen om een ​​pad uit te stippelen dat de middelen oplevert die die toekomst zullen ondersteunen. Dit is waar we allemaal aan werken als leiders in een bedrijf.

Laten we hier even over nadenken in die context van business to society. Er zijn veel mensen geweest die dachten dat onze boodschap voor zaken aan de samenleving helemaal over filantropie ging; wat je probeert te doen is genoeg winst maken zodat je aan de gemeenschap kunt geven. Eigenlijk wil ik dat iedereen hier anders over denkt.

Denk aan Maslow’s hiërarchie van behoeften binnen een bedrijf aan de basis. In de hiërarchie van Maslow is het voedsel, kleding en onderdak. Zorgt het voor de basisbehoeften van de mens? Voor ons is het integriteit, veiligheid, zakelijke naleving. Je gaat niet eens zaken doen als je daar niet toe bereid bent.

Ga hoger in de hiërarchie en u zult ontdekken dat winstgevendheid daar hoog in het vaandel staat, maar het is niet het ultieme in de bedrijfshiërarchie. Het ultieme hoogtepunt van de bedrijfshiërarchie is wat we aan de samenleving geven, wat we bedoelen, waarvoor we zaken doen.

Elke dag wordt Siemens wakker, gefocust op hoe we onze knowhow op het gebied van elektrificatie, automatisering en digitalisering naar deze markten kunnen brengen die we hebben gekozen om te bedienen. Om dat te doen, moeten we — we moeten eerst winstgevend zijn. Dan kunnen we alleen de middelen die we hebben gebruiken om onze capaciteiten voor de toekomst te vergroten. Een innovatieplan, financiering voor die innovatie, dat hoort allemaal bij het businessplan.

Als je de evolutie van Siemens nauwlettend hebt gevolgd, heb je enkele jaren geleden de beslissing gezien om de gezondheidszorg als een afzonderlijk bedrijf af te splitsen en een joint venture op te richten op het gebied van hernieuwbare energie. Je zou vragen: “Waarom?” Welnu, in beide gevallen waren er gewoon niet genoeg bedrijfsbronnen voorhanden om ons te laten investeren in een tempo dat ons de nummer één of nummer twee zou maken in alle markten die we proberen te bedienen. Door uit te rollen, hebben we marktkapitaal opgehaald. We hebben extra investeerders in de boot gekregen, een meerderheidsaandeel behouden, dus Siemens heeft nog steeds de leidende gedachte en het principe dat deze technologieën in de richting houdt waarin we geïnteresseerd zijn, maar we hebben veel meer investeringen in de mix aangetrokken .

Dag na dag stellen we dit soort vragen:

  • Welke investering is nodig om onze doelen te realiseren?
  • Hoe verhoudt ons businessplan zich tot de prestaties van de huidige producten en diensten?
  • Wat moeten we nog meer doen om die portefeuille te versterken, zodat we kunnen blijven uitvinden?

CXOTalk biedt diepgaande gesprekken en leerervaringen met ‘s werelds beste bedrijfs- en technologiemanagers. Bekijk onze uitgebreide en gratis videotheek.

Gerelateerde verhalen:

Posted By : keluaran togeĺ sydney hari ini 2021